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民生银行高管回应:规模冒进后的转型进展如何

时间:2019-05-25

  

民生银行高管回应:规模冒进后的转型进展如何 重塑民企小微业务后竞争力何在

  石杰认为,如果单从贷款角度看,对于民生银行及其他中小银行确实存在挑战。但民企客户对金融服务的需求,也在变化和提升:不仅是信贷融资需求,还有多元化、深层次、差异化的需求。 在林云山看来,民生银行已经越过了“砸贷款”的阶段。在民生银行的小微金融产品架上,贷款产品并不多,主要就是信用、抵押、担保这几大类,设计原则也是越简单越好;但结算、存款、财富类产品种类多且设计复杂。 但洪崎认为,要坚定方向做正确的事,要有战略定力。他明确表示,民生银行将坚定不移地做民营企业、小微企业的综合服务银行。把自身原本的短板补足,深刻总结教训,从过去粗放的以规模带增长,转变为以高质量服务和精细化管理促增长,不再走“先融资抓存款放贷款再融资”的老路。 改革势在必行。组织架构上,行业事业部被削减为两个,只保留地产事业部和集团事业部,其他行业的业务则回归分行。 洪崎说,要坚定方向做正确的事,要有战略定力:“高质量发展一定是久久为功,不求亮点但求质量,永远是质量第一。或许再一次浪潮过后,我们又会成为亮点。” 2018年初,民生银行《改革转型暨三年发展规划整体实施方案》出炉,民生银行再次明确“民营企业的银行”定位。同一年,民生银行小微企业贷款重新冲破4000亿元关口。 民生银行高管回应:规模冒进后的转型进展如何 重塑民企、小微业务后竞争力何在? 另一方面,行业事业部把小微业务之外的公司业务,上升到总行层面操作,使得存款和结算等由分行操作的综合服务存在问题,埋下了负债端压力上升的伏笔。 一季度,五大行新发放的普惠型小微企业贷款利率仅为4.76%。大行入场形成“挤出效应”已成定局。这对于民生银行服务民企的战略定位有多大冲击? 另一方面,小微贷款的资产质量得到有效控制。民生银行目前的小微贷款不良率为3.6%至3.8%,主要是存量客户不良率较高。2016年后进入的客户的平均不良率为0.19%,逾期率为0.42%。 “因为不同的客户有不同的服务特点,也有不同的风险。服务的组织体系、服务方式和工具、考核和激励机制都有所不同。”洪崎说。 他的信心基于近年来的实践。一方面,民生银行做小微金融,不局限于贷款,而是强调综合金融服务,这与小微企业的线年民生银行小微业务收入,贷款相关的占60%,贷款之外的占40%。” 林云山认为,如果客户是逐利型客户,对价格非常敏感,市场上一定有人能提供更低的价格,这些企业的离开也很正常。因此,民生银行更希望做出客户价值,而不仅是业务价值。据他透露,即便目前在小微领域的竞争加大,民生银行依然坚持既有的审批标准;也没有大规模地调低价格。“从一季度经营情况看,尽管对存量客户有冲击,但新增客户能覆盖存量客户的流失。同时我们保持了较稳定的定价,业务发展情况比预期要好。” 去年到今年一季度,针对临时出现流动性困难的民企客户,民生银行坚持分类施策、精准帮扶,对所有出现风险的客户,进行分类和详细诊断:一看其主营业务;二看形成风险的真正原因;三看企业的未来前景;四看实控人的道德品行和心理状况。 “经过这段时间的探索、优化,我们基本形成了具有民生银行特色的民企战略。在与客户达成战略认同的基础上,深度识别客户的痛点、难点,找到在合作上的甜点。”民生银行副行长石杰说。 “贷款要简单,因为小微企业对贷款的要求是快、够用;但他们对于结算、财富管理、存款端的产品,需求比较复杂。” 然而,“凤凰计划”实施近四年来,民生银行的核心业绩指标并不亮眼。在高管层看来,这是总结教训、消化存量包袱、理顺转型路径的几年,也是通过改革为民生银行未来发展奠定更坚实基础的几年。 上证报中国证券网讯(记者 张琼斯)作为民生银行“凤凰计划”的设计师、一口红牛价值7万洛夫伦世界杯赛场上喝红牛遭遇掌舵人,民生银行董事长洪崎设定的转型方向依旧坚定而明确:从“规模速度模式”向“质量效益模式”转变。 彼时,民生银行有地产、能源、交通等七个行业事业部服务民企客户,七个行业事业部在各省自行设点,这种结构导致了管理上鞭长莫及,进而演变为后续合规问题的层出不穷。“在外界看来,民生银行在合规方面处罚较多,但处罚所涉及的事件,75%以上发生在2015年以前。” “从2015年到2017年,业务发展速度、不良资产处置、收入、净利润,实际上都在解决历史遗留问题。”洪崎说。 民生银行对其不良客群分析发现,过度融资、多头融资,是导致小微企业出问题的重要因素。因此,2014年后,民生银行一度对多头融资的企业退出服务。目前的策略是,争取做小微企业的唯一银行,或者确保融资份额占七成以上,以完整掌握企业的流水信息。 民生银行高管回应:规模冒进后的转型进展如何 重塑民企、小微业务后竞争力何在? 还有更多涉及人才、技术、制度、机制和管理模式方面的改革在大刀阔斧地进行。 第一个层面是战略客户,目前包括150户总行级战略客户,和500户分行级战略客户;第二个层面是围绕核心企业上下游的中小客户;第三个层面是与供应链关系不大的基础客户;第四个层面是小微客户。 而且,业务规模一路高歌猛进的同时,风控却没有及时跟上。洪崎直言,当时民生银行的行业风险研究不到位,服务民企缺乏精细化的分层管理,对同一个行业中的大、中、小企业提供一揽子服务,忽视了不同规模的客户在需求和风险特点等方面的不同。 其中,小微金融业务已历经十年风雨。巅峰时民生银行被誉为“小微之王”,低谷中有个别分支机构小微不良率超过七成。风险加速暴露后,民生银行零售板块的小微企业贷款,从2013年底的4110亿元,一度压缩到3200亿元。 小微业务则过于追求增长速度,风控借助联保、互保等模式,这类模式后来引发了民企资金链的连环危机。民生银行小微企业贷款的平均抵押率一度低至12%。经济下行压力下,资产质量也严重承压。 2014年,民生银行管理层已经意识到,行内现行的民企、小微战略,已经到了必须全面梳理、进行结构调整的时候。 不仅是对小微企业,民生银行对于大中型民企的服务也日益审慎,把风控放在突出位置。“既不一刀切地惜贷,也不会一哄而上地送贷。一定是在服务民营企业合理的基础上,理性放贷。”石杰说。 作为民生银行“凤凰计划”的设计师、掌舵人,民生银行董事长洪崎设定的转型方向依旧坚定而明确:从“规模速度模式”向“质量效益模式”转变。 “今年我们对民企进行全口径资产投资,不仅是贷款,还有发债、现金管理、财富管理、资产证券化等产品。”石杰说。 “我们经历过上升周期,也经历过下降周期;我们做到了好的一面,也有一败涂地的一面。”林云山认为,现在民生银行小微业务在综合服务能力、风险控制能力、新业务和新模式的创新能力等方面,具备很大优势。总体上对小微业务比较有信心。 “两个4000亿的结构完全不同,我们目前的团队也不一样。所以,我们不认为现在的4000亿是当年4000亿的波浪式前进。某种程度上更像一种凤凰涅槃。”民生银行副行长林云山说。 吸取过往对各类民企一把抓、欠缺精细化管理的教训,民生银行把客户分为四个层面,分类施策。 小微业务上,民生银行替换了50%的客户和三分之一的客户经理,加快对风控工具的研发,一度不对任何在其他银行有授信的小微企业贷款,以避免多头融资和过度授信带来的风险。

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